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陳春花:中國企業的可持續發展之道

發布日期:2019-06-26            信息來源:中國經濟報告            【打印】       分享到: 


  【摘  要】面對持續改革開放,今天更需要回歸到兩個最重要的規律,一個是尊重市場規律,一個是尊重發展規律。只有如此,才可以讓更多的經濟構成要素發揮作用。在不斷發展過程中保持和保證企業實現最終遠景的動力,正是使一些公司成為精英企業的原因,他們能夠適時改造自己,讓幾代人明確方向,保持優異的長期效益。現在,中國企業最重要的事情就是要打一場質量革命的硬仗。

  【關鍵詞】  企業管理;企業發展;案例分析;民營企業

  Absrtact:Inthe face of sustained reform and opening up, it is more needed to return to twomost important laws today, one is a respect for the law of market, and theother is a respect for the law of development. Only in this way can moreeconomic components play a role.  whatmakes some enterprises elite is the drive to maintain and ensure theachievement of their ultimate vision in the process of continuous development.They are able to transform themselves in a timely manner, give generations aclear direction and maintain excellent long-term performance. Now, the mostimportant thing for Chinese enterprises is to win a fight on quality.

  Keywords: Enterprise Management; Enterprise Development; CaseAnalysis; Private Enterprise

 

  一、中國企業40年的價值進步

  始于1978年的改革開放,是一場始于經濟的變革,其帶來的變革卻不止于經濟從企業改革角度,可以把中國新時期改革開放劃分為如下幾個階段。

  第一階段始于1980年初,中國面臨第一個轉折點——實行市場改革及對外開放政策。該舉措促進了中國工業化進程并刺激了經濟增長,在這個過程中,開始誕生出真正的企業家和企業群體。改革開放伊始,就有了寶鋼項目的設立,1980年中外合資企業出現了,1981年很多企業開始走向真正的成長路徑,到了1982年、1983年,特別是1984年,大量中國企業成立,企業家群體不斷涌現。

  第二個階段從1999年開始,中國完成第一期工業化進程。當年,中國首次面臨如何向消費者營銷其工業品的問題。需求增長不足首次出現在政策文件中。也就是在那個時候,中國正式告別了短缺經濟,開始供大于求。

  第三個階段從2000年開始,中國經濟逐漸步入了第二期工業化進程,其中最重要的是產業轉型。產業升級意味著:向價值鏈的高端移動,技術升級,聚焦于地區發展,經濟和產業結構更加合理化。

  第四個階段是從2004年開始,中國企業進入全球市場。2004年發生了兩個最大的標志性事件——聯想收購IBM的PC部分,TCL收購法國湯姆遜公司——從此開啟了中國企業國際化的進程。

  第五個階段從2012年開始,互聯網技術使中國企業開始與全球同行站在同一起跑線。阿里巴巴、騰訊、華為、中國高鐵等開始了全球布局。中國企業開始以品牌形式出現在最終消費者心中,這些品牌已經開始在全球范圍內被眾多消費者認識。

  在過去的40年,中國的政治、經濟、意識形態和技術經歷了重大轉變。同時,這些轉變也必然帶來諸多社會和政治問題。世界經濟也經歷了重大轉變,比如發生了金融危機、技術革命、知識經濟興起、全球氣候變化等,以及令人不安的恐怖主義和軍備競賽。但對于中國,我們至少擁有了一個嶄新的經濟,稱之為“企業家經濟”不知是否準確,但可以肯定的是,中國開始了企業家和企業推動經濟變化的時代。

  從19世紀20年代的英國到20世紀60年代的美國,歷史的繁榮是廣泛出現的自主創新的結果。所以我一直認為,自主創新是推動經濟持續進步和繁榮的核心。伴隨著對很多中國企業持續成長的研究,我們發現最重要的討論不在于企業的規模是大還是小,而是這個企業的可持續性。企業一定要有自己的效率和價值創造,只有效率和價值創造才能真正幫助企業持續活下去。

  二、從起飛到領航的四個關鍵因素

  我用了這樣一個角度去做這項研究。根據1984年到1992年的公開數據,在3000家企業中選出候選公司。在1992年到2002年的十年間,開展持續跟蹤研究,篩選出行業先鋒企業。它們是在中國推行制度化和現代化管理的典范;它們對其他企業甚至中國經濟發展帶來了深遠影響。這些企業能夠十年保持領先的原因是什么?可以歸結為以下四個關鍵因素。

  (一)內生動力:格局情懷。這些行業先鋒企業的領導者的最大特點是,他們首先是行業的領袖和英雄,之后才是企業的領導。無論是海爾的張瑞敏,華為的任正非,寶鋼的謝啟華,TCL的李東升,還是聯想的柳傳志,他們都有“行業領袖”的共同特質。行業領袖特質的核心點:引領行業的戰略、發展自己并發展他人。在企業外部,他們對行業有一種奉獻和引領的精神,而不只考慮自己的企業。在企業內部,他們必須不僅發展自己,更要發展他人。當領導者能夠既發展自己又發展他人的時候,當領導者既有民族使命感和責任感,又能為行業進步作出努力的時候,才可以把企業帶到行業領先位置上。

  (二)管理方法:貫通中西。中國管理哲學側重人和等級,以及人的作用和人的價值實現,比較不傾向于制度效應和規則管理。西方管理側重規范管理、制度管理和規則管理,即在管理中特別注重建立規章制度和規則,并嚴格按規則辦事,追求制度效益,從而實現管理的有序化和有效化。事實上,企業結合中西兩種管理方式的益處及原因已不是我們研究的創新成果。包括西方百年企業在內的很多企業,都已先后實施并且倡導這樣的管理方式。中國的領先企業同樣實現了中西管理方式的融合,取得了平衡,解決了理論引進中的一些難題。比如,西方管理理論非常強調以人為本,但領先企業很明確地發現員工職業化程度不夠,所以就將“以人為本”轉化為“以執行為本”。人力資源管理方面,早期強調職能分工,但卻導致了部門間的不合作和部門墻的形成,領先企業在實踐中將之轉向“流程導向”。在強調“人和人之間和諧共處”的文化背景下,領先企業的管理法則在企業的表述和執行過程中突出應用“移情于法”的管理方式。

  (三)外部動力:渠道驅動。在品牌力不夠時,領先企業基于自己的實踐,以渠道驅動,解決營銷問題。中國企業打造品牌是一種能力,不是一個夢想。打造品牌不能只是喊口號,而必須把這個能力確定下來,那就是先從銷售端做起。

  (四)發展戰略:利益共享。領先企業在戰略上會形成一個利益共同體,對企業戰略發展起著尤為重要的作用。這包括兩層利益共享:一是價值鏈上的共享。

  以自身價值鏈為基礎,企業與員工、股東、供應商、客戶等利益共享。二是價值鏈之外的共享。包括與政府、社會的利益共享;也包括與競爭對手結盟等利益共享。

  “利益共同體”內各成員利益越相近,合作就越可能成功。每個企業在相同環境下對待利益伙伴的方式,越接近其喜歡被對待的方式,利益共同體實現的可能就越大。體現在實踐中,領先企業非常在意與政府的合作,非常在意與利益相關者的合作。他們會很好地構建包括跟員工、上下游供應商在內的利益共同體。

  三、行業先鋒持續發展的四個能力

  以上四個關鍵因素成就了企業的領先地位,主要在于得到了管理的內在力量。但持續領先的原因到底是什么呢?我們繼續深入研究,結果發現這些領先企業形成了四個方面的真正能力。

  (一)企業文化。領先企業找到了自己的文化形態。企業文化既是企業的核心靈魂,也是企業的本質特征,企業是基于企業家推崇和執行的管理方式而產生的團隊績效。企業文化的三個起源因素分別是:社會經濟文化發展(定性)、企業高層管理人員自身(定位)、管理層執行的管理方式(定量)。優秀的企業文化一定是從初創期過渡到規則,從規則到績效,績效到創新,最后直至遠景導向。企業文化形成的核心是認同和共享。沒有認同的文化就沒有價值,而認同的關鍵是員工、顧客和社會的參與和共享。企業文化管理是一種最高境界的管理,一切物質及業績,都是在文化的指導、推動、滲透和熏陶下出現的。

  (二)核心競爭力。核心競爭力源自企業推崇的管理方式和顧客所需價值,是一種整合的力量。它是企業組織中的集合性知識(collectivelearning),有三個基本特征:提供了進入多樣化市場的潛能;應當對最終產品中顧客重視的價值作出關鍵貢獻;應當是競爭對手難以模仿的能力。也就是,企業要使得內部管理和市場戰略形成合力,使其物化表現為實現顧客所需價值的產品或服務,并且在市場中取勝。這是企業非常重要的一個能力。

  (三)快速反應。快速反應能力源自渠道驅動與利益共同體。成功的快速反應是指企業通過與利益共同體的合作,準確把握顧客所需價值,以低成本高速度滿足市場需求和達到顧客所需服務水平。在顧客需求基礎上的競爭驅動,可能在企業中產生三類反應:形成初始方案,快速制勝;改進經營,建立合作伙伴關系;實施突破性企業重組,形成戰略聯盟。反應的來源都是企業利益共同體的協作。

  (四)遠景使命。遠景使命源自利益共同體和行業英雄。那些能夠持續成功的公司,都在其遠景使命中保證了穩定不變的“企業存在理由”。盡管他們的經營戰略和實踐活動,總是不斷適應變化的外部世界。各種因素共同作用下制定的企業某個時期內的“遠景使命”,就像指引企業行動的燈塔,是指引企業朝著正確方向發展的重要因素。

  在不斷發展過程中保持和保證企業實現最終遠景的動力,正是使一些公司成為精英企業的原因,他們能夠適時改造自己,讓幾代人明確方向,保持優異的長期效益。

  這種能夠在“保持”和“改變”之間進行協調的不可多得的能力,與企業構建遠景使命的能力密切相關。遠景使命在應該保留什么樣的經營內容、應該如何發展未來前景方面,提供了指南,讓企業有非常遠大的追求和持續的進步。這四個能力構建成功之后,企業就可以得到持續發展的動力。

  四、企業持續領先的五種素質

  我們對中國企業持續30年的跟蹤研究進入到第二個十年后,與之前十年的最大區別,是不確定。2002到2012年的十年間,出現很多挑戰和改變,使我們需要關注許多問題,比如:如何理解環境和市場?影響企業增長的真正原因是什么?還有最根本性的問題:如何理解變化?

  在研究對照組的企業中,很多國內外的企業都已被淘汰。比如,諾基亞從全球領先企業的榜樣“淪落”到被收購的地步,戴爾從行業先鋒中退出。同時,一些新興企業開始出現,比如BAT。環境變化給企業帶來的挑戰和影響遠比我們想象的要大。在具備以上四個關鍵要素和成長能力的基礎上,成功企業同時又具備了五種素質,分別是:用戶至上、競爭與學習、全員創新、讓失敗變得有價值、自我驅動。這是面臨不確定性時代,這些企業能夠保持領先的五個最重要的素質。

  (一)海爾:用戶至上,市場導向。海爾實施面向互聯網的全面轉型,在國際上引起了重大關注,也使自身從成功走向另一種成功。張瑞敏帶領海爾艱難地努力地調整企業,把一家大型制造企業轉型為面向互聯網的柔性化管理組織。海爾的“人單合一模式”的確在多個層面上影響了管理學研究,以及全球市場。與其形成鮮明對比的則是諾基亞的轉型遲鈍。

  (二)華為:危機意識。領先企業一定有強烈的危機意識,具備自我挑戰、自我更新的素質。這方面華為是典型案例。華為的文化特點是自我批判,并以此保持組織與文化的驅動力,高層管理者能夠率先垂范。這是推動華為打造全球競爭優勢的重要因素。其在自我批判、自我更新、自我努力方面超過很多企業。

  (三)TCL:讓失敗變得有價值。2004年TCL國際化進程開始,2005年遭遇史上最大挑戰,之后陷入低谷,開始出現虧損。但這家公司從內部尋求突破,實施“三改造,兩植入,一轉化”的文化變革,從中層開始培養精英,全面啟動內部“鷹的重生”系列工程,聚焦核心業務,提升核心競爭力,終于重獲新生。讓失敗變得更有價值,因為失敗是開拓中的常事,關鍵在于能夠正視失敗,進行冷靜的反思和總結。

  (四)聯想:合作與學習。2002年到2012年間,聯想有著堅定的成長意志。它以全球視野、系統思維、國際化人才,整合全球市場與資源,與眾多國際品牌合作,實施購并,國際化受挫后,迅速調整策略回歸正軌。然后不斷地學習、競爭和成長。

  (五)寶鋼:全員創新。國有企業中的寶鋼在改革開放的第二個十年期間更換領導。這家國有企業更換領導人時,穩定性保持得很好。寶鋼面對鋼鐵業的行業危機,以轉型實現持續發展。其全員創新,包括“職工經濟技術創新小組”“金蘋果計劃”與“藍領創新”等,使得寶鋼在世界五百強中的位置再次提升。

  五、中國企業的質量革命

  現在,中國企業最重要的事情就是要打一場質量革命的硬仗。這里的質量,不是傳統意義上的產品質量,而是整個企業的發展質量,要用企業的質量發展來推動和引領未來。質量革命有以下八個最重要的特征。

  一是成長性,也就是通常所說的可持續性。一般來說,研究企業成長性有三個最重要的指標:(1)與顧客一起成長。今天很多企業不是因為技術被淘汰,而是顧客淘汰了它。(2)對行業進步和發展的貢獻率。單一企業必須放在行業當中才能發展,只有行業持續成長,才會幫助企業成長。(3)員工個人的持續成長。

  二是創新。創新必須得到結果,結果可能反映在某個領域創新的產品,新的替代性原材料,新的市場,新的商業模式以及新的企業。

  三是與環境的匹配能力。當今時代,環境的最大特點是不斷變化,所以需要不斷預測未來的環境。從企業角度來說,這種預測重點不在于未來環境是升還是跌,不在于其會變得更好還是更具挑戰,而是學會適應環境。當企業能接受環境、適應環境的時候,才能在環境變化中真正找尋到機會。所以,企業家要不斷接受變化的不確定性和變化帶來的挑戰,然后思考怎么能夠把它變成機會。

  四是領導者的努力。今天更需領導者解決價值觀牽引問題。在完全不確定的狀態下,價值取舍變得更加重要,即怎樣讓企業家精神變成全員擁有的企業家精神,企業家的戰略思維視野要更具廣泛性、包容性和洞見性。更重要的是,第一代、第二代領導人之間的傳承要做得很好。這實際上是對領導層最基本的要求。

  五是作為一家可持續發展的企業,能否把價值鏈、價值網絡與企業組合。價值鏈和價值網絡包括了員工、投資人、產業鏈上下游,更重要的是包括顧客以及整個社會。企業是共生的組織,必須找到共同生存和成長的空間和可能性。

  六是產品和技術要真正具有競爭力。很多人討論商業模式,根本性的部分還在于回歸到產品。技術在今天的影響力和推動作用變得越來越強,如果不能夠將商業模式的優勢落實到產品和技術上,使這兩部分具有更強大的競爭力,就無法在市場中獲取空間和機會。

  七是正確理解全球化。不管我們看到的外部市場和環境如何變化,檢驗企業可持續發展能力必須具有全球標準。如果沒有能力用全球標準檢驗自己的企業,就無法在動蕩的環境和變化中擁有應對挑戰的能力。

  八是企業需要擁有有效的治理結構。事實上,當今很多問題需要通過結構治理來解決,包括企業的持有者和經營者怎么共同承擔整體的企業責任,怎么真正解決可持續性、根本性的保障問題。所以,如何有效設立并規范企業的治理結構,將是決定企業能否真正實現可持續性發展的基本保障。

  六、新時代的三個市場特征

  在過去40年的發展過程中,中國成為當今世界最重要的商業大國已是不爭的事實。所以如果用一個詞描述企業今天所處的時代和面對的市場環境,它應該是一個全新的時代。它與過去最大的不同在于,這個時代有一些東西是非常明確的,這就是新時代的三個特征。

  第一,新時代中國特色社會主義的行動綱領和發展藍圖。應該說,未來整個國家的發展藍圖是非常明確的。對于企業而言,在這樣的藍圖之下,怎樣布局自己的產業、發展空間、可持續性,是企業可以探討的最重要的背景。

  第二,最重要的機會源于一個最重要的核心矛盾。今天很多企業家能很清楚地感受到,人民日益增長的美好生活需要和不平衡、不充分發展之間的矛盾是當今中國發展中的主要矛盾。在解決這個矛盾的過程中,很多新興產業、企業擁有非常強大的發展速度和強勁的增長空間,是源于其跟新的需求實現了非常完好的組合。

  第三,要認真探討中國發展與世界發展的區別是什么。不能再用國內的經驗眼光看待全世界,不能再用原有的核心優勢面對全球市場,這就是中國企業需要做出的重大調整。

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